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Como Frisby lo hace

La cadena pereirana de comida rápida terminó en los últimos años una serie de cambios que la tienen lista para emprender una nueva ola de expansiones regionales y, por primera vez, salir al extranjero.

Ya se ven los primeros resultados de los planes de expansión de la pereirana Frisby, la tercera cadena de comida rápida del país, por número de puntos de venta.

Un programa de apertura de locales propios, franquicias y un cambio de imagen son los elementos más notorios. Además, antes de seis meses podrían tener lista su entrada a Estados Unidos.

Con esto, la cadena estará lista para comenzar otra etapa, que simbólicamente se iniciará en junio del año entrante cuando cumpla 30 años. Medirá no solo su capacidad de gestión sino su modelo de negocios. Competirá, por ejemplo, contra el de Kokoriko, que migró hacia lo que se conoce en la industria como fast casual, un esquema de servicio a la mesa, con vajillas en lugar de platos de icopor y con cocción sin aceite, distinto del tradicional de autoservicio que conservará Frisby.

Tendrá que vérselas con sus competidores internacionales como McDonald’s, y en su nicho, además de Kokoriko, con el grupo CBC (Brasa Roja, Cali Mío y Cali Vea), Pico-Rico del grupo Char, American Broaster y KFC. Todos ellos, a su vez, tienen la dura competencia de los operadores informales que no pagan impuestos ni cumplen necesariamente estándares de calidad. El cuadro se ve movido para el futuro, pero al parecer Frisby tiene los argumentos de costos y eficiencia para encarar otros 30 años en el negocio.

Los más visibles Frisby tiene 90 restaurantes en 24 ciudades, 1.280 empleados directos y ventas que en 2004 llegaron a $51.000 millones. Francisco Guzmán, gerente general de la compañía desde 2005, puso la artillería en movimiento. Entre sus proyectos para los próximos 12 meses están aumentar de 5 a 11 sus franquicias y abrir 12 nuevos restaurantes en el país. La primera ola de aperturas está bien definida: Bogotá -en los nuevos centros comerciales-, Medellín, Barranquilla y Villavicencio.

Al comentar sus planes de expansión internacional, Guzmán es cauto, pero no niega que se avanza rápido. “Existen el interés. y los interesados”, dice. Cree que en los próximos seis meses se puede haber concretado algo en Estados Unidos.

También cambió la imagen de los puntos de venta. Paulatinamente, incorporó en su decoración los cuadrados multicolores que acompañan la figura tradicional del pollo con gorro de cocinero y lanzó dos comerciales de televisión para apoyar la transformación de imagen.

Además, hay productos nuevos entre los que están las ensaladas, pero pretenden hacer al menos dos lanzamientos de productos nuevos al año en su línea tradicional de pollo. Esto se alinea bien con lo que otros expertos ven como la principal tendencia del segmento de comidas rápidas: la innovación. McDonald’s, por ejemplo, introduce al menos tres grandes productos cada año.

Pero en otros aspectos menos visibles, Frisby experimentó en los últimos cinco años una enorme revolución en su modelo de negocio.

Cambios en la casa En primer término, reformó su logística. Puso en manos de terceros el proceso y la entrega del pollo a los almacenes. “No es un esquema de: ‘te contrato un servicio y vení te lo pago’”, dice de manera muy pereirana Guzmán. Al entregarle los servicios a Proviser, Frisby trabajó en conjunto con ellos para capacitarlos en los requerimientos de la cadena.

Hoy, Proviser se encarga de las plantas de procesamiento y de la flota de vehículos y Frisby opera el servicio de comidas. “Uno de los días más felices fue cuando vendí el último camión”, confiesa el gerente. Este cambio les evitó tener grandes sedes con espacio para procesar los pollos. Por eso, pudieron abrir locales en Bucaramanga, Villavicencio y la Costa y en hipermercados como Éxito y Carrefour. Además, pudieron convertir en variable una parte del costo fijo del procesamiento.

En tecnología, desarrollaron un sistema sobre Oracle que les permite consolidar al final del día, la operación de toda la cadena en el país. Guzmán acepta que desarrollar el sistema en casa va en contra de lo que dicen los libros, pero con su pragmatismo paisa destaca que es un esquema que les ha funcionado bien. El servicio en los mostradores está conectado al sistema, lo que les permite encontrar más rápido los sitios que necesitan mejoras.

Sus entregas a domicilio se manejan desde el call center de la empresa Teledatos, en Medellín. “Nuestra promesa es entregar los pedidos en menos de 40 minutos”, dice Guzmán, y señala que en el 90% de los casos lo hacen en menos tiempo.

Con la sistematización, pudieron olvidarse del esquema de oficinas administrativas en las ciudades. “El administrador de cada restaurante tiene toda la información en su escritorio”, dice. Por eso, en la meca de las oficinas enormes en el país, Bogotá, tienen una pequeña oficina de personal. Las reuniones de negocios se hacen donde los proveedores o, incluso, en las sillas amarillas de los puntos de venta de la cadena.

Todos estos cambios los hicieron, dice Guzmán, con un solo objetivo: “Queremos darle siempre el mejor producto, la mejor experiencia al cliente”. Y al parecer funciona, porque la cadena ha tenido un aumento sostenido en ventas de 12% anual desde 2000 hasta 2004.

También en esa línea miden su calidad del servicio. La firma Momentos de Verdad hace una encuesta de satisfacción que en su última versión le dio a la cadena un 4,6 sobre 5 y un nivel de satisfacción de 89,91%. El modelo y la estrategia de Frisby tendrán que medirse en los próximos años contra los demás e incluso contra su propio desempeño, que muestra caídas en las utilidades operacionales en 2003 y 2004. Sin embargo, con una organización más liviana y más sensible a la tecnología, parece que podrá aprovechar mejor su nueva expansión.

Publicado  en: http://www.dinero.com/noticias-negocios/como-frisby-hace/25195.aspx

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